Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей

Опубликован: журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №5, 2007 Гурышев А.П.,

Как считают ряд исследователей [1], теория эффективности как наука в настоящее время находится на стадии становления. Растущая популярность понятия привела его к весьма широкой трактовке и в качественном, и в количественном плане и использованию не только в экономике, но и во многих других науках практически повсеместно. Вместе с тем увеличилась неоднозначность понимания эффективности и множественность показателей (история понятия хорошо представлена в статье М.С. Солодкой [2]). Рассмотрим понятие «эффективность» применительно к деятельности предприятия и возможности использования данного понятия для анализа функционирования и развития предприятий и их подразделений. Сегодня под эффективностью понимают: - конкретный результат (эффективность действия чего-либо); - соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому; - функциональное разнообразие систем; - числовую характеристику удовлетворительности функционирования; - вероятность выполнения целевых установок и функций; - отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту» [3]. С.Н. Яшин и Е.Н. Пузов [4], сгруппировав ряд определений, выделяют следующие концепции и подходы в определении эффективности: 1. эффективность рассматривается как относительный показатель (ресурсная или целевая эффективность). Это все виды рентабельности. 2. эффективность определяется через доходные методы, дающие абсолютные значения показателей. В рамках этих подходов используются метод дисконтированного денежного потока, метод капитализации доходов, метод срока окупаемости, расчет точки безубыточности проекта. 3. эффективность определяется через доходные методы, но рассчитывается как относительный показатель – метод индекса доходности (индекс прибыльности) и рентабельности проекта, метод внутренней нормы доходности (внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций); 4. эффективность рассматривается как индивидуальный набор финансовых и нефинансовых показателей предприятия (сбалансированная система показателей) [5]. С помощью данных показателей осуществляется оценка и сравнение деятельности систем, то есть показатели эффективности выступают в качестве средства оценки<*>. Именно поэтому эффективность как определенный показатель весьма конкретна, она оценивает сравниваемые параметры по отношению к какому-либо объекту, и чем более показатель, тем более широкие параметры проходят сравнение. <*> Карташев В.А., исследовавший происхождение понятия «система» в человеческой практике, пришел к выводу, что «система есть способ рассмотрения объектов реального мира, находящихся во взаимодействии, с точки зрения образования того или иного полезного эффекта» [6]. Однако существует потребность и в комплексной оценке эффективности применительно к какой-либо производственной системе. Весьма распространенным является деление эффективности на целевую (результативную, целесообразную – отношение достигнутых результатов к установленной цели) и ресурсную (затратная, экономическая – отношение ресурсов к результатам). Ю.Н. Лапыгин и его соавторы подчеркивают, что «необходим еще анализ обоснованности самих целей деятельности организаций» [3]. Рассматривая цель «как вариант удовлетворения исходной потребности» [7], можно говорить о том, что конечная цель функционирования системы в отношении внутренних элементов системы выражается финансовыми результатами, а вот в отношении внешней среды – удовлетворением потребности, на которую направлено функционирование системы – «внешней» потребности. Помимо конечной цели в процессе функционирования возникает определенный набор целей, в частности, в отношении параметров производственной системы<*>, – стратегических целей, достижение которых обеспечит и достижение конечной цели. <*> Параметры системы – переменные, которые определяют сущностное содержание процессов, происходящих внутри системы, и устанавливают поле ее поведения [6]. Представляя деятельность предприятия как совокупность процессов текущего функционирования, основная задача управления в рамках которого – поддержание такого поведения элементов и подсистем в рамках оргструктуры, которое обеспечивало бы максимально возможное и стабильное достижение конечных целей [6] – и развития, можно утверждать, что целевая и ресурсная эффективности отражают эффективность текущего функционирования предприятия. Однако в условиях конкурентной борьбы и появления такого феномена, как гиперконкуренция, важное значение приобретает такая составляющая деятельности предприятия, как развитие. В постиндустриальной среде, когда основной задаче менеджмента по обеспечению долгосрочной жизнеспособности за счет устойчивых конкурентных преимуществ приходит на смену задача своевременной трансформации фирмы [8], развитие, понимаемое как качественное (необратимое) изменение параметров производственной системы (стратегических параметров предприятия [9]), направленное на увеличение порога адаптивности не теряет своей актуальности. Для представления комплексного понятия эффективности авторы [3] выделяют три вида эффективности: потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам), результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям) и затратную (отношение затрат к достигнутым результатам). А комплексное понятие эффективности представляют в виде произведения трех видов эффективности: Э=Ц/П*Р/Ц*Р/З (1) , где Ц – поставленные цели; П – потребности (идеалы и нормы); Р – результат; З – затраты. Таким образом, вторая и третья дробь отражают эффективность текущего функционирования. Произведение целевой и ресурсной эффективностей является комплексным показателем «внутренней эффективности» [6]. А вот первая дробь связана с развитием, поскольку подсистема текущего функционирования не предполагает проверку адекватности целеформирования. Величина, образующая с показателем потребностной эффективности в сумме единицу, отражает потенциал развития производственной системы. Однако кажется целесообразным внести еще некоторое пояснение в представленную формулу. Потребностная эффективность как отношение целей к потребностям, идеалам и нормам представляет обобщающий показатель, в котором отражается эффективность постановки цели не только относительно внешней потребности, но и относительно наилучших вариантов таких стратегических параметров предприятия, как ресурсы и технология (идеалы и нормы). При этом сравнение положения дел рассматриваемого предприятия можно производить по отношению к максимально возможному (например, коэффициент использования материалов (КИМ) должен стремиться к 100%), а можно – по отношению к ближайшему конкуренту. В зависимости от целей проводимого анализа значимость того или иного частного показателя потребностной эффективности может изменяться. В результате обобщающий показатель будет иметь следующий вид:  – коэффициенты весомости соответствующих частных показателей; при этом , их значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем; Эп1, Эп2, ..., Эпm – частные показатели потребностной эффективности. В частности, если цель подвергается проверке соответствия только относительно потребностей внешней среды при неизменности стратегических параметров «ресурсы» и «технология», то формула (1) будет свидетельствовать о том, как эффективно удовлетворяется существующая внешняя потребность посредством заданных целевых параметров. Частные показатели потребностной эффективности выявляются при анализе внешней и внутренней среды системы, всех релевантных данных. Это могут быть: характеристика потребителей (на каком рынке они работают, в какой стадии жизненного цикла находится товар, который они выводят на рынок, тенденции в развитии их потребностей и так далее), доля рынка, которую занимает предприятие в исследуемой сфере, оценка деятельности конкурентов. В качестве примера можно привести следующие показатели: 1. % повторных заказов сторонних организаций; 2. % неликвидов от общей величины произведенной за период продукции; 3. % невыполненных заказов к общей их величине за период, отказов на запросы и коммерческие предложения потенциальных клиентов. Затратную эффективность выражают через различные показатели рентабельности. В случае постановки финансовой цели для сопоставимости с показателем целевой эффективности представляется целесообразным в показателе затратной эффективности соотносить к затратам совокупную выручку. Можно рассмотреть показатели эффективности через перспективы системы сбалансированных показателей. В классическом варианте рассматриваются четыре перспективы: финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних бизнес-процессов и обучения, и развития. Целевая эффективность и сегодня на многих предприятиях имеет дискретный качественный характер «выполнено-не выполнено», что не позволяет следить за успешностью работы предприятия и подразделений в плане движения к достижению цели. И именно поэтому определение эффективности часто ограничивается определением ресурсной эффективности. Хотя, несомненно, утвержденный отчет по номенклатуре с общим выполнением объемного показателя за счет перевыполнения одних позиций номенклатуры с невыполнением других не может свидетельствовать о полной целевой эффективности (рис. 1), так как невыполнение плана по отдельной позиции номенклатуры свидетельствует о неудовлетворении всей имеющейся потребности в данной номенклатуре. Компенсирующее же перевыполнение по другим позициям замораживает часть оборотных средств. Рис. 1. Разброс показателей выполнения плана по номенклатуре (пример) Показателями целевой эффективности в отношении выполнения номенклатуры могут служить следующие показатели: 1. Целевая эффективность выполнения плана по номенклатуре в целом: , где  – дисперсия показателей выполнения плана по номенклатуре, нормализованная по количеству; Афi – фактическое выполнение плана по номенклатуре по i-той позиции (взятое в процентах к плану, принятому за 100%); Апi – плановое задание по номенклатуре по i-той позиции (принимаемое за 100%). 2. Целевая эффективность выполнения стратегических позиций плана по номенклатуре (формула, аналогичная формуле (4), только определяется дисперсия показателей выполнения плана по номенклатуре наиболее важных позиций, перечень которых может быть определен руководством предприятия или выведен, например, с помощью АВС- анализа (правила 80/20))<*>. <*> При этом предполагается, что отрицательные последствия как невыполнения плановых показателей, так и их перевыполнения примерно равны (перевыполнение ведет к образованию неликвидов, замораживанию оборотных средств, повышению складских расходов и так далее). В случае же, когда утверждается напряженный план, перевыполнение которого в определенных пределах и направлениях поощряется (дополнительная прибыль, расширение клиентской базы и так далее), в показателях могут быть учтены только случаи невыполнения плана. В случае «промежуточной» ситуации для корректировки может быть введен поправочный коэффициент. Целевым показателем может быть (для вспомогательных подразделений предприятий) процент сторонних заказов к общей величине товарного выпуска или темп роста данного процента. Тогда целевая эффективность может быть представлена в виде отношения отчетного показателя к плановому. Аналогично могут быть определены и другие частные показатели составляющей целевой эффективности. В итоге обобщающий показатель целевой эффективности будет иметь вид: где – коэффициенты весомости соответствующих частных показателей, определяемые аналогично коэффициентам в формуле (2); , Эц1, Эц2,...,Эцn – частные показатели целевой эффективности. Основными показателями эффективности развития предприятия И.Ш. Дзахмишева и Е.А.Яицкая [10] указывают успешность конкуренции, устойчивость текущей деятельности, финансовые результаты, эффективность использования живого труда и материально-технических ресурсов, ресурсная обеспеченность и социальная эффективность. Однако оценка эффективности развития должна осуществляться в соответствии со структурой анализируемой системы (как организационной, так и стратегической). При сопоставлении показателей функционирования в разные периоды времени, выявляется динамика развития предприятия<*>. Показателем эффективности развития предприятия за рассматриваемый период времени принимаем Эр = Ц2 – Ц1<**> (5). <*> При этом сравниваемые показатели могут быть показателями эффективности текущего функционирования (относительными показателями). В этом случае динамика показателей будет показывать развитие процесса текущего функционирования. <**> Предполагается, что цель отражает возможности и потребности системы и является отражением текущего уровня развития. В приведенном выше показателе (5) производится оценка изменения абсолютных значений стратегических параметров предприятия, однако необходима еще оценка и сравнение данных значений с «идеальными», поскольку при положительной динамике абсолютных значений параметров может тем не менее увеличиваться потенциал развития, то есть уменьшаться потребностная эффективность. Таким образом, эффективность развития с учетом изменений во внешней среде, динамический показатель эффективности развития, будет представлять разность потенциалов развития, отражающих, в свою очередь, эффективность развития на определенный момент: Эр = Эпр2 – Эпр1 = .Ц2/ П2 - .Ц1/ П1 (8), где .Ц1, .Ц2 – разница между целевым параметром и потребностью в начальный и конечный период; П1, П2 – потребностные параметры в начальный и конечный период. Исходя из структуры существенных переменных предприятия, можно сформировать группы показателей эффективности развития (аналогично группам показателей целевой эффективности): – информационных технологий; – основных средств; – прочих материальных и энергоресурсов; – персонала; – основной технологии, заключающей в себе конкурентные преимущества; – прочих имеющихся технологий; – качественных характеристик товара и ценообразования, обеспечивающих в совокупности его конкурентоспособность. Графики изменения потенциала развития или рассматриваемой цели в определенный период дают наглядное представление о движении предприятия. В зависимости от целей анализа и от наглядности, могут быть построены графики изменения существенных переменных (изменения выполняемых в ходе функционирования плановых показателей), комплексного показателя эффективности или каких-либо частных показателей эффективности. На рис. 2 приведены примеры моделей развития предприятий при изменении показателей эффективности. Рис. 2. Модели развития предприятий Однако в оценке эффективности существует ряд «природных» недостатков, обусловленных законами природы, а также свойствами человеческой психики. Во-первых, мы стремимся оценить эффективность функционирования какого-либо процесса, деятельности на настоящий момент, однако обладаем данными для совершения оценки, относящимися к прошлому периоду. Сегодня, когда скорость качественных изменений среды очень велика, риск неправильного оценивания эффективности высок. Помимо этого, можно выделить следующие проблемы в оценке эффективности, согласно М.В. Мейеру: 1. позитивное обучение. «Многие из показателей эффективности утрачивают способность к передаче информации об эффективности, поскольку их вариативность снижается по мере улучшения самой эффективности» [11], что особенно важно в постиндустриальной экономике при тенденции к концентрации доходности. 2. Искаженное обучение – «когда снижение разброса наблюдаемых отклонений вокруг константы или вокруг повысившейся средней величины происходит без влияния на реальную эффективность или даже с нанесением ей вреда» [11]. 3. Отбор – зачастую «является результатом обучения, будь то обучение позитивное или искаженное» [11]: итогом предыдущего примера будет концентрация сроков окупаемости в пределах до четырех лет, тогда как раньше значения сроков окупаемости различались в десятки раз. 4. подавление – частая причина отсутствия представления у руководства крупных бюрократических организаций реальной картины, сложившейся на предприятии, и, как следствие, неготовность к изменениям и развитию. 5. Консенсус (в трактовке Мейера) – признание определенных факторов (в отсутствие другой информации) как показателя эффективности (возраст компании в отсутствие других достоверных сведений обычно говорит в пользу компаний с большим сроком существования). Тем не менее, влияние указанных недостатков снижается, когда предприятия обладают четким и понятным персоналу механизмом перевода стратегических утверждений в реальные действия, и персоналом, поддерживающим избранную стратегию. А применение указанных показателей позволяет оценить нереализованный потенциал и направления дальнейшего развития для формирования или развития конкурентоспособной стратегии предприятия. ЛИТЕРАТУРА 1. Колесников О.А., Ступин В.Ю. Balanced Scorecard как система стратегического управления. Экономические стратегии, 2006 г. № 2, С. 140-146 2. Солодкая М.С. Надежность, эффективность, качество систем управления. Материалы сайта www.credo.osu.ru. 3. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учебное пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: КНОРУС, 2005 г. 4. Яшин С.Н., Пузов Е.Н. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий. // Экономический анализ: теория и практика, 2005 г. №6(39), С. 8-14. 5. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 6. Хазан М. Предприятие как открытая система. // Проблемы теории и практики управления, 2005 г. № 3. С. 108-116. 7. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: Издательский дом. ГУ ВШЭ. 2004 г. 8. Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент», Вып. №1 (№ 8), 2005 г. с. 61-79. 9. Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления, 2006 г. №2. С. 96–103. 10. Дзахмишева И.Ш., Яицкая Е.А. Оценка эффективности развития машиностроительного производства. // Экономический анализ: теория и практика, 2005 г. №13 (46), С. 9–16. 11. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. – М.: ООО «Вершина», 2004.

Шарлотка со сгущенным молоком

Ингредиенты для "Шарлотка со сгущенным молоком"

Яйцо (комнатной температуры) — 4 шт Молоко сгущенное — 1 бан. Разрыхлитель теста — 1 ч. л. Мука (1 стакан = 240 мл) — 1 стак. Яблокo (средние) — 4-5 шт Орехи грецкие — 2 ст. л. Изюм (без косточек) — 2 ст. л. Корица (по вкусу) — 1 ч. л.

Рецепт "Шарлотка со сгущенным молоком"

Ингредиенты Взбить миксером (я взбивала венчиком) яйца , сгущенное молоко. Добавить муку с разрыхлителем, хорошо размешать. Яблоки нарезать  кусочками, удалив сердцевину. Орехи измельчить, но не мелко. Дно формы (у меня форма 26 см) выстелить бумагой для выпечки. Выложить на нее яблоки, орехи и изюм. Посыпать корицей. Вылить в форму тесто, выпекать при температуре 180-190 гр. минут  30 - 40. Ориентируйтесь по своей духовке. Посыпать  сахарной пудрой по желанию. Приятного аппетита!

Использование информационных технологий и систем для повышения эффективности управления бизнес-процессами организации

Опубликован: журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №5, 2007 Орлов Ю.В.,

В различные исторические периоды развития мировой экономики значение ресурсов для успеха в бизнесе менялось. В аграрной цивилизации главным ресурсом были земля и трудовые ресурсы. Основой индустриальной цивилизации стали гигантские материально-энергетические производственные потоки, перерабатываемые с использованием капиталоемких технологий. Переход общества к информационным технологиям (далее ИТ) и наукоемким технологиям вводит в оборот информационные ресурсы и повышает требования к квалификации работников. Ни одна сфера деятельности не может сегодня обойтись не только без производственных и сервисных технологий, предназначенных для производства продукции и услуг, но и без информационных технологий, обеспечивающих потребности в информации управленческих, производственных, снабженческих, торговых, сбытовых и других функциональных подразделений предприятия, ставших необходимым инструментарием менеджмента. Информационные технологии дают возможность рационально управлять всеми видами ресурсов предприятия, работать предпринимателю-одиночке. Поскольку ресурсы всегда ограничены, ключевым фактором успеха является принятие правильного и своевременного управленческого решения о концентрации ресурсов для достижения сильнейшего эффекта. Именно предоставляемые посредством информационных технологий сведения позволяют осуществить концентрацию ресурсов в нужное время и нужном месте для решения главных задач. Знания, по замечанию Питера Друкера [2], не могут удлинить человеку руку, но помогают поднять человека на плечи предшественников. Организованные в систему знания повышают компетентность сотрудников и позволяют предприятию работать рациональнее, целенаправленно и экономно, более эффективно. На отечественных предприятиях, как правило, отсутствует корпоративная политика в области информационных технологий, нет и стратегий создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия. Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты КИУС. Целью проекта по разработке ИТ–стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить: – совершенствование системы управления; – целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий; – ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса; – создание единого информационного пространства предприятия; – снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение); – сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов; – повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиции в информатизацию; – возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем; – повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости. Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск явных ответов на следующие вопросы: – Как определена стратегия бизнеса? – Каково текущее состояние информационных технологий? – Как должно выглядеть их будущее? – Какие методологии и продукты должны использоваться? – Какая технологическая архитектура должна быть построена? – Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала? – Насколько корректны имеющиеся инициативы? Содержащий изложение стратегии документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы: – роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса; – состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации; – поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3-5 лет; – оценку стоимости развития информационных технологий во взаимодействии с портфелем инвестиционных проектов и этапов плана; – предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий. Информационные технологии и системы (ИТ/С) — прежде всего инструмент управления. Как и любой другой, он служит для координации и контроля хода бизнес-процессов при достижении целей. Простое обладание этим инструментом, как и любым другим, не гарантирует успеха, но его отсутствие на крупном предприятии ведет к краху. Главное отличие зрелых ИТ/С от «недорослей» — не количество средств, затраченных на ИТ, а добавленная ими стоимость. Чтобы инвестиции приносили пользу, необходимо грамотно пользоваться ИТ, а не просто обладать капиталом. Обладание инструментом ИТ — необходимое, но не достаточное условие успеха в бизнесе. Подлинный ключ к ИТ — это знания. Пользователи ИТ должны знать, что делать, когда и почему. Именно знания, а не деньги, являются главным условием возрастания  капитала. ИТ/С может быть разделена на три компоненты: 1. Аппаратное обеспечение (Hardware). Это физическая структура или логический макет, конфигурация машин, систем и прочего оборудования. Это средства согласования задач производства (товаров и/или услуг) и управления с достижением заданного результата или цели. 2. Программное обеспечение (Software). Оно представляет набор правил, руководящих принципов и алгоритмов, необходимых для функционирования технического оборудования. Сюда также относятся программы, соглашения, стандарты и правила пользования, направленные на координацию отдельных задач и процесса в целом. Это ноу-хау ИТ/С, так как оно отвечает на вопрос как. 3. Алгоритмическое (интеллектуальное) обеспечение (Brainware). Оно, в зависимости от планируемых, ожидаемых результатов и целей, должно обосновывать целесообразность использования и развертывания технического и программного обеспечения, а также его конфигурацию в каждом случае. Эта часть отвечает на вопросы что и почему. Все три компонента взаимозависимы и равнозначны. Они образуют ядро ИТ/С. Любая информационная технология и система (ИТ/С) четко идентифицируется по этим составляющим: техническому, программному и алгоритмическому обеспечению. Существует и четвертый, самый важный аспект ИТ/С - сеть поддержки ИТ/С, инфраструктура. Это необходимые физические, организационные, административные и культурные схемы, включая рабочие задания, требуемые навыки, объем работ, стандарты и критерии, стиль, культуру и организационные модели развертывания ИТ/С. Таким образом, ИТ/С — это единство аппаратного, программного, алгоритмического обеспечения и сети поддержки, направленное на достижение цели. Если отсутствует хоть один из компонентов или он неадекватен, невозможно получить эффект ИТ/С, по крайней мере, в сфере бизнеса, что бы ни утверждали по этому поводу специализированные журналы или эксперты. В бизнесе приходится иметь дело прежде всего с системами. Информационные технологии (ИТ) в приведенном выше определении выделены в отдельную позицию: есть ИТ - ядро (аппаратное, программное и алгоритмическое обеспечение) и сопутствующая сеть поддержки. Однако информационные технологии не могут существовать сами по себе. Возможности ИТ реализуются только тогда, когда они связаны с другими информационными технологиями, объединены в сети или системы. Таким образом ИТ/С — это есть сеть, или система технологий. В этом смысле термин «ИТ/С» означает не только ядро и сеть поддержки, но и слияние различных сетей в более крупные системы. Указанное слияние — и искусство, и наука, объясняющая развитие ИТ в ИТ/С. Технологии и системы представляют равноправные и взаимодополняющие части практического и профессионального исследования. К началу 1990-х годов специалисты осознали, что информация, равно как другие товары и ресурсы, превратилась в стратегический ресурс, от которого зависит конкурентоспособность. По мнению Питера Друкера, новая информационная революция началась с информации, необходимой бизнесу, но она, несомненно, затрагивает все общественные институты. Революционные изменения происходят в концепциях. Революция происходит не только в сфере информационных технологий (ИТ) или в административных информационных системах (АИС), и во главе ее стоят не менеджеры по информации (МИ). Ее инициируют бухгалтеры, подсчитывающие соотношения прибылей и расходов. Наступает период клиенто-ориентированной экономики, в которой конкурентоспособна только та фирма, которая быстрее и лучше выполняет заказы клиентов. Главный вопрос этой революции: «В чем смысл информации и каково ее назначение?» Такая постановка вопроса ведет к кардинальному переопределению задач, возложенных на информацию, а вместе с тем и к реорганизации офисов, которые должны выполнять эти задачи. На сегодняшний день не выработано общепринятого определения бизнес-информации. В том, что касается информации вообще, ведущие специалисты по информационным технологиям обычно под информацией понимают факты, сведения, новости и знание. Необходимо различать информацию и данные. Данные относятся к чувственным и воспринимаемым явлениям; они полностью независимы, а их содержание беспристрастно. Информация умозрительнее, она также базируется на чувственных явлениях, но интерпретированных передающим устройством; и порой интерпретация может искажать значение лежащих в основе данных. Знание еще умозрительнее, но оно может инициировать деятельность. Топ-менеджмент иногда мало использует новые ИТ/С просто потому, что те не обеспечивают его информацией, необходимой для выполнения стоящих перед ним задач. Работа АИС заключается в компьютерной обработке данных, которые соответствуют (или не соответствуют) потребности в них. Традиционный бухгалтерский учет создан около 500 лет тому назад для того, чтобы компания в случае ликвидации имела данные, позволяющие сохранить и с максимальной эффективностью перераспределить активы. А исчисление себестоимости, дитя 1920-х годов, важнейшее дополнение к бухгалтерскому учету XV века, было добавлено только для приведения бухучета в соответствии с экономикой XIX века (чтобы компания могла получать информацию о своих издержках и управлять потоком наличности. Те же самые цели преследует и всеобщее управление качеством – столь популярный ныне вид исчисления себестоимости). Сохранение активов, контроль над уровнем издержек не входят в задачи топ-менеджмента. Это обычные задачи оперативного управления. Да, неуспех в сбыте продукции способен разрушить бизнес. Но для успеха бизнеса требуется хорошо поставленное производство, то есть создание реальной потребительской ценности и материальных благ. Необходима инновационная стратегия бизнеса, прекращение выпуска старых и внедрение новых товаров, оптимальное соотношение рентабельности и доли рынка. Необходимы также новые стратегические решения, основанные на знании новых реалий. Выработка всех этих решений – задача топ-менеджмента. Такое понимание задач высшего руководства и обусловило повышение роли традиционной экономики, а сегодня - микроэкономики. Новые информационные технологии, появившиеся  вместе с компьютером, были применены для обработки данных бухучета, так как это была наиболее трудоемкая часть работ. Информационные технологии занимаются сбором и систематизацией данных, их интерпретаций, анализом и представлением. Не все работники информационных отделов осознают, что руководству фирмы требуется вовсе не увеличение объема данных, развитие информационных технологий или повышение быстродействия компьютеров. Руководству фирм требуется информация, влияющая на конкурентоспособность фирмы, в том числе новые концепции организации управления. В последние годы для топ-менеджмента в самых разных организациях требуется информация о товарах на глобальном рынке, пользующихся твердым спросом. Сегодня топ-менеджмент чаще требует, чтобы были найдены новые концепции управления, эффективные для работы на глобальном рынке в условиях клиенто-ориентированной экономики. При этом важно, чтобы сохранялась коммерческая тайна организации. Универсальных рецептов, которые могли бы одинаково подходить различным компаниям, нет. Но есть методы, с использованием которых могут быть построены эффективные системы управления предприятием. Название этих методов – MRP, MRP II и ERP. Методы или подходы MRP, MRP II и ERP - это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций (алгоритм): сделай это так, передай данные или материалы в таком-то виде туда, сделай запись о выполненных операциях там-то. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем: – в них отсутствует утверждения «в принципе это может быть легко сделано…»; – они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий; – их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую; – они доказали свою эффективность; – они охватывают всю деятельность предприятия. Концепция MRP (Material Requirement Planning – планирование материальных потребностей) была разработана для наилучшего управления производством, рационального использования складских помещений, устранения перебоев с поставками сырья или поставок сверх нормы. MRP помогает планировать и оперативно управлять производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей. Базовыми положениями MRP являются: – производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов; – при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов; – обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов; – заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков; – движение заказов связывается с экономическими показателями; – выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим. Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы). Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции MRP для управления предприятием позволяет оптимизировать план поставок комплектующих, уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность. Развитие концепции MRP шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому, что в конце 1970-х годов концепция была дополнена положениями о формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений. Затем появилась концепция MRP II (планирование производственных ресурсов – Manufacturing Resource Planning), суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю. MRP II представляет методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если…?». Эта методология представляет набор проверенных на выполнение разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия. Основные обязательные/функциональные модули системы MRP II: – Планирование продаж и производства (Sales & Operations Planning). – Управление спросом (Demand Management). – Главный календарный план производства (Master Production Schedule). – Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning). – Подсистема спецификаций (Bill of Material Subsystem). – Подсистема операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem). – Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (Scheduled Receipts Subsystem). – Оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control). – Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning). – Управление входным и выходным материальным потоком (Input/Output Control). – Управление снабжением (Purchasing). – Планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning). – Инструментальное обеспечение (Tooling). – Интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces). – Моделирование (Simulation). – Оценка деятельности (Performance Measurement). С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия уточняются, постепенно охватывая все больше функций. (Функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия). Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять необходимые (основные) функции (процедуры). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени и пространстве. Представленный набор модулей не является избыточным, и поэтому он в основном сохраняется в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRP II, остаются неизменными и входят в качестве элементов в системы следующих поколений. Для каждого уровня планирования MRP II характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRP II могут изменяться в зависимости от свойств производственного процесса на предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса возможно применение на каждом отдельном предприятии частного набора функциональных модулей MRP II. В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRP II, показана на рис. 1. Приведу краткую характеристику функциональных блоков MRP II. Рис. 1. Функциональные блоки MRP II Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах MRP II в полной мере не реализованы. Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на период. В системах MRP II реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы в поздних версиях современных программных системах. Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План носит среднесрочный характер. План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции (укрупненное объемно-календарное планирование). Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединяется с предыдущим. План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления. Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции. Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье и комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. (Сюда можно отнести, например, планирование складских остатков по точке перезаказа). В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции - ремкомплекты станка с ЧПУ и выпуск мебельных гарнитуров. Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями он может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства (производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ) ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования. Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца). Оценка исполнения. Оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования. Дальнейшее развитие систем MRP II связано с их перерастанием в системы нового класса – «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning - ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваются с конца 1980-х годов. ERP-системы полностью поглощают системы класса MRP II, расширяясь за счет новых функциональных модулей, в первую очередь связанных с управлением финансами и персоналом. Реализация управления финансами в ERP-системах – это камень преткновения, вокруг которого происходит борьба между так называемыми российскими и западными системами. Существует мнение, что на базе западной системы можно построить реальное управление финансами – от планирования и прогнозирования до контроля всех финансовых показателей деятельности, зато отечественные решения лучше приспособлены к российским реалиям, выражающимся в постоянном изменении законов, специфической внешней отчетности, цене решения. То же самое можно сказать и по поводу управления персоналом. Подход к решению задач планирования производства в системах ERP до недавнего времени оставался в том виде, в каком он утвердился в системах MRP II. Коротко его можно определить как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток - он вступает в противоречие с необходимостью оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных  MRP II/ ERP- системах встречаются только на нижнем уровне – при решении задач оперативного планирования с применением методов теории расписаний. С ростом мощностей вычислительных систем, внедрением MRP II/ ERP, поиском новых методов управления в условиях конкуренции с середины 1990-х годов на базе систем MRP II/ ERP появляются системы нового класса, которые получили название «развитых систем планирования» (Advanced Planning/Scheduling – APS). Эти системы отличаются применением экономико-математических методов для решения задач планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на производственные циклы. APS представляют отдельные оптимизационные модули, которые могут ставиться дополнительно к традиционному MRP-планированию. Рост производительности и снижение незавершенного производства за счет внедрения таких систем объясняется тем, что при определении длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усредненное время пребывания предметов в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала. ERP-системы постоянно эволюционируют и совершенствуются. Каждый момент в концепциях MRP II/ ERP можно условно выделить три слоя. В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов. В США существует система стандартов, которая поддерживается государством, в частности, Министерством обороны. В этих стандартах сформулированы требования к информационным системам фирм, выполняющих государственные заказы. В результате на стадии заключения контракта повышается уверенность государства в разумном расходовании бюджетных средств, а на стадии его выполнения осуществляется всесторонний контроль за сроками выполнения и фактическими затратами. Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Их можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных структур. Примеры - методология скользящего планирования при составлении основного плана производства и планирования потребностей в материалах, алгоритмы образования в MRP, правила приоритетов при управлении на уровне производственного цеха. К третьему слою идей и методов MRP II/ ERP следует отнести то новое, что вносят в базовые системы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии представляют собой «ноу-хау» разработчиков. Как правило, именно в этом слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах разных фирм. Некоторые новые технологии в состоянии оказывать серьезное влияние на эффективность построения крупных информационных систем. Наличие мощной инфрастуктуры и методологии построения систем способствует достижению высокого уровня эффективности при внедрении систем управления типа MRP II/ ERP на современных предприятиях. По некоторым оценкам, внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8-30%, росту производительности труда на 8-27%, возрастанию количества заказов, выполненных в срок, на 7-20%. Развитие информационных систем отражает требования к совершенствованию бизнеса. Потребность в повышении качества управления, в соответствии с информационными процессами реальных бизнес-процессов, в ускорении документооборота и в подготовке принятия управленческих решений является ключевой для развития современных информационных систем. Автоматизированные управленческие информационные системы (АУИС) как связующее звено при выработке стратегии бизнеса, изменении управления, организации целенаправленной работы с персоналом играют значимую роль в успешной реализации стратегии предприятия. Стержнем формирования перспективной АУИС является концепция развития интегрированных автоматизированных систем, ориентированных на поддержку управления бизнесом. ЛИТЕРАТУРА 1. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием. М.: Компания АйТи, 2004 г. 2. Друкер П.Ф. Задачи Менеджмента в XXI веке. ИД «Вильямс», 2004 г. 3. Карминский А.М., Карминский С.А., Нестеров В.П., Черников Б.В. Информатизация бизнеса. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004 г. 4. Ипатов Ю., Цыгалов Ю. Экономическая эффективность инвестиций в ИТ: оптимальный метод оценки. Планета КИС, №1, 2004 г. 5. Новикова Н. ERP и российский бухучет – две вещи несовместимые? // Секрет фирмы №12, 2005 г. 6. Koch С. The ABCs of ERP. «CIO», №3, 2005 г. 7. Крылович А. В. Информационные технологии в управлении предприятием. // Материалы сайта www.cfin.ru/itm/kis/ 8. Андерсон К. Наиболее эффективные методы внедрения систем управления. Материалы сайта www.cfin.ru/vernikov/kias/

Small and Midium Size Enterprises in Latvia's regions by by Inara Kantane 1 , Biruta Sloka 2

http://ec.ut.ee/eaces2010/artiklid/Kantane%20Sloka-Small%20and%20medium%20%20size.pdf

I will help you

“Let us hear the Lord Jesus speak to each one of us: ‘I will help you.  It is but a small thing for me, your God, to help you.  Consider what I have done already.  What! not help you?  Why, I bought you with my blood.  What! not help you?  I have died for you; and if I have done the greater, will I not do the less?  Help you!  It is the least thing I will ever do for you.  I have done more, and will do more.  Before the world began I chose you.  I made the covenant for you.  I laid aside my glory and became a man for you, I gave up my life for you; and if I did all this, I will surely help you now.  In helping you, I am giving you what I have bought for you already.  If you had need of a thousand times as much help, I would give it to you; you require little compared with what I am ready to give.  ‘Tis much for you to need, but it is nothing for me to bestow.  Help you? Fear not!  If there were an ant at the door of your granary asking for help, it would not ruin you to give him a handful of your wheat; and you are nothing but a tiny insect at the door of my all-sufficiency.  I will help you.’

O my soul, is not this enough?  Do you need more strength than the omnipotence of the United Trinity?  Do you want more wisdom than exists in the Father, more love than displays itself in the Son, or more power than is manifest in the influences of the Spirit?  Bring here your empty pitcher!  Surely this well will fill it.  Haste, gather up your needs, and bring them here – your emptiness, your woes, your needs.  Behold, this river of God is full for your supply; what can you desire beside?  Go forth, my soul, in this your might.  The Eternal God is your helper.”

Charles Haddon Spurgeon.  Style updated.

Building tomorrow's enterprise

http://www.infosys.com/investors/reports-filings/annual-report/annual/Documents/Infosys-AR-10.pdf

Меренги-острова с шоколадом и ягодным соусом

Ингредиенты для "Меренги-острова с шоколадом и ягодным соусом"

Белок яичный (взвесить) — 2 шт Сахар (столько же по весу, сколько белков) Шоколад черный (или другой, порубленный) — 20-30 г Малина — 100 г

Рецепт "Меренги-острова с шоколадом и ягодным соусом"

Белки нужно взбить на средней скорости до мягких пиков. Постепенно добавить сахар, увеличить скорость и продолжать взбивать до тех пор, пока меренга не станет влажной и блестящей и не будет формировать уверенные "твердые пики". В готовую меренгу добавить шоколад, перемешать. Выложить в порционные формочки, провести ножом по стенкам формочек и поставить в микроволновку ровно на 30 секунд - не больше, при максимальной мощности (у меня 1000 Вт)!!! Готовые островки нужно охладить. Малину смолоть в блендере и протереть через сито. Меренги выложить на блюдца, полить малиновым соусом и наслаждаться райским десертом!!!

Estimating Market Potential Check-List

http://www.caed.uga.edu/publications/2006/pdf/CR-06-08.pdf

Кукурузный суп с белой рыбой и гребешками

Игредиенты

* 1 л рыбного бульона 300 г филе трески

* 12 средних морских гребешков без раковины

* 400 г свежих или замороженных кукурузных зерен

* 200 мл кокосового молока

* 6 средних луковиц шалота

* 2 зубчика чеснока

* 2 см свежего корня имбиря

* маленький пучок кинзы

* нерафинированное арахисовое масло

* щепотка молотого острого красного перца

* соль, свежемолотый черный перец

4-6 порций

Подготовка: 20 мин.(без размораживания)

Приготовление: 10 мин.

Приготовление:

1. У кинзы отделите стебли от листьев. Листья отложите до подачи, стебли мелко нарежьте. Шалот, чеснок и имбирь измельчите. В большой кастрюле с толстым дном разогрейте 2 ст. л. арахисового масла, положите овощи, готовьте на среднем огне, помешивая, до мягкости. 5-7 мин.

2. Добавьте в кастрюлю кукурузу и слегка теплый бульон, доведите до кипения, варите на среднем огне 3 мин. Влейте кокосовое молоко, тщательно размешайте, чтобы не было комков, опять доведите до кипения и варите еще 3 мин. Снимите с огня, добавьте измельченные стебли кинзы, соль и черный перец, взбейте суп блендером до однородности. Верните суп в кастрюлю, закройте крышкой

и сохраняйте теплым.

3. Если рыба и гребешки замороженные, pазморозьте их заранее на верхней полке холодильника в дуршлаге, установленном в миске. Нарежьте рыбу крупными ровными кусками. В большой сковороде разогрейте немного масла, приправьте масло солью и острым перцем. Когда масло начнет слегка дымиться, положите рыбу и гребешки (лучше делать это порциями, подливая по необходимости масло и добавляя соль и перец). Обжаривайте до румяной корочки с обеих сторон, примерно по 1.5 мин. с каждой стороны.

4. Разлейте суп в подогретые грелки, разложите рыбу и гребешки, посыпьте листьями кинзы и подавайте немедленно.

Если вы любите острое, добавьте в этот суп вместе с имбирем, шалотом и чесноком стручок свежего красного чили, предварительно измельчив его. Несколько колечек чили сохраните для подачи.

Полина Соболева

Учимся писать претензии "коммунальщикам"

В каком жалком состоянии находится жилищно-коммунальное хозяйство страны, никому объяснять не нужно. Вот почему некоторые скептики даже всерьез говорят о грядущей техногенной катастрофе в этой сфере. Ну, а пока весь наш жилой фонд, по сути, держится на потребителе, который часто готов собственными руками что-то подправить, а главное – исправно платит за все услуги.

Несмотря на это, сталкиваться с самыми разными проблемами в сфере ЖКХ потребитель продолжает каждодневно. То крыша протекает, то нет воды, то лифт не работает, то мусор не вывозят. Как быть, если случается что-то подобное? К кому обращаться? И что именно необходимо делать, чтобы вас не оставили наедине с вашими проблемами?

Выберите правильный адрес для жалобы на ЖКХ

Необходимо сразу подчеркнуть: если вас беспокоит что-то подобное, то, как ни странно, спешить не надо. Даже когда, казалось бы, откладывать на потом решение вопроса нельзя. Пожалуй, только в экстраординарных случаях, грозящих коммунальной катастрофой, необходимо позвонить в аварийную службу и вызвать специалистов.

В остальных ситуациях необходимо правильно выбрать ту инстанцию, в которую вы собираетесь обращаться с жалобой на ЖКХ. Характерная ошибка, например, такая. Не вывозят мусор, а рассерженные жильцы большой многоэтажки привлекают внимание журналистов. В результате появляется критическая статья в газете или запоминающийся репортаж на телевидении, но никаких мер не принимается.

Средства массовой информации формируют общественное мнение, обращают внимание на проблемы должностных лиц, но и только. То есть никакой корреспондент или редактор не починит вам крышу. Они же не станут вывозить мусор.

А вот если жильцы обратятся в прокуратуру, то вероятность того, что во всем разберутся, а виновных накажут, очень большая. Например, как свидетельствует статистика, в таком мегаполисе, как Санкт-Петербург, эффективность обращений в прокуратуру по таким житейским вопросам составляет примерно 90 процентов. И все потому, что прокурорский надзор и формирование общественного мнения – не одно и то же.

Как воспользоваться своим правом?

К сожалению, многие потребители услуг ЖКХ из года в год повторяют подобную ошибку. Они становятся участниками каких-либо акций, звонят по «горячим» линиям, пишут письма на специальные сайты и форумы, которые организуют общественные организации и т. д.

Конечно, и в этом есть определенный смысл и даже отдача, но… Как показывает опыт, не так уж редко это превращается в обычную кампанейщину, которая не приводит к конкретным результатам. А с бюрократами или недобросовестными предприятиями коммунальной сферы, которые десятилетиями противостоят потребителям, надо бороться методично, не допуская даже малейших ошибок в правовом плане.

Опыт в этом деле в стране уже есть, и мы сейчас сможем поделиться им с вами. Воспринимайте написанное здесь, как пошаговую инструкцию в борьбе с недобросовестными поставщиками услуг ЖКХ.

Пишем «правильную» жалобу на ЖКХ

Прежде всего, необходимо усвоить, что все обращения (жалобы, претензии, иски, заявления) должны быть выражены только в письменной форме. Бывалые люди рекомендуют даже в случае какого-либо происшествия не ограничиваться одним только звонком в аварийную службу. Можно направить и письменное обращение, чтобы затем в случае необходимости подтвердить факт аварии.

Писать следует кратко (максимум, одна-две страницы) и без малейших фактических ошибок, иначе на этих «мелочах» могут сыграть те, к кому вы обращаетесь, утверждая, что каждое слово в письме – неправда. В конце вашего обращения обязательно должны стоять подпись, ее расшифровка и дата.

Писать жалобу нужно, как минимум, в двух экземплярах. Из-за нехватки времени многие предпочитают отправлять все написанное по почте. Способ тоже подходящий, однако здесь есть свои нюансы. Письмо обязательно должно быть заказным и с

уведомлением о вручении. Можно даже составить опись того, что находится в письме.

Первый экземпляр жалобы или заявления необходимо сохранить у себя. Не уходите с почты, пока не убедитесь, что в квитанции правильно указано название организации и ее точный адрес.

Но все-таки лучше всего прийти на предприятие ЖКХ самому и лично зарегистрировать ваше обращение. При этом на втором экземпляре, предназначенном для вас, обязательно должны стоять входящий номер, дата регистрации, штамп организации, фамилия, имя и отчество, должность и подпись лица, который регистрирует ваше обращение. Если вдруг вам откажут самым наглым образом в регистрации, то можно прибегнуть к уже известному способу отправки письма почтой, как это написано выше.

Форма жалобы или заявления

Определенного трафарета того, как писать жалобы, нет. Однако есть определенный порядок того, как формировать подобные обращения. Правый верхний угол листа бумаги предназначен для того, чтобы написать на нем реквизиты организации, то есть адрес и ее название. Желательно написать фамилию и инициалы руководителя, если вы их знаете.

Далее указывается фамилия, имя, отчество и адрес того, кто обращается со своими проблемами. В центе пишем – «Жалоба» или «Претензия». Далее пишите предельно кратко суть проблемы. И обязательно указывайте ваши конкретные требования (например, сделать перерасчет, ликвидировать протечку, произвести экспертизу и т.д.).

Не забывайте сделать ссылки на законы и нормативно-правовые акты. Иногда этого достаточно, чтобы пробудить в коммунальщиках чувство ответственности.

Следующий шаг в борьбе

В том случае, если вы не удовлетворены полученным ответом или вообще ничего не получили в ответ от своей управляющей компании, то следует идти далее по инстанциям. Прежде всего, можно обратиться с таким же заявлением о нарушении ваших прав в региональное управление Роспотребнадзора.

Еще один адрес для вашей жалобы на ЖКХ, о котором знает гораздо меньше граждан, – это местное управление Государственной жилищной инспекции РФ. Ее задачи:

* государственный контроль за выполнением законодательных и нормативных актов в области технической эксплуатации жилых домов и жилых помещений, инженерного оборудования и сетей;

* контроль за целевым использованием жилищного фонда;

* контроль за обеспечением прав и законных интересов граждан при предоставлении населению жилищных и коммунальных услуг;

* своевременное и качественное рассмотрение их обращений и жалоб.

Далее, если проблема так и не была решена, со всеми полученными ответами следует обращаться в прокуратуру, о чем мы уже писали выше. Но обращение в суд, конечно, можно считать более предпочтительным. Поскольку решение суда предприятию ЖКХ все же придется выполнить. А чтобы решение суда не проигнорировали, действует служба судебных приставов.

О чем чаще всего пишут?

Впрочем, суд и прокуратура – далеко не всегда те инстанции, в которые можно обращаться за самой действенной помощью. Чтобы не ошибиться, как мы уже говорили выше, необходимо очень четко сформулировать свои претензии.

Каких только вопросов не приходиться решать потребителям услуг ЖКХ! Например, для отмены решения общего собрания лучше всего обращаться сразу с исковым заявлением в суд. Но стоит ли сразу «грузить» суды, если у вас из трубы в ванной капает? То есть проблема проблеме рознь.

Однако в подавляющем большинстве наши терпеливые люди берутся за перо тогда, когда проблема уж слишком им надоела, а с чиновниками или коммунальщиками невозможно найти никакого общего языка.

Необоснованное повышение коммунальных платежей, перебои в снабжении теплом и водой, плохое содержание подвалов, лестничных площадок, плохое электроснабжение и освещение – вот основные причины, по которым, как утверждает статистика, люди начинают писать жалобы.

Примерный образец жалобы на ЖКХ

Как правило, обращение пишется в свободной форме. Оно может быть составлено примерно так:

- Я (имя, фамилия, отчество) проживаю по такому-то адресу и являюсь потребителем ваших услуг. Оплата потребленных коммунальных услуг производится своевременно и в полном объеме. Однако предоставляемые мне услуги не соответствуют установленным нормативам (привести конкретные примеры).

Далее вы пишите о том, что данные нарушения вступают в противоречие с требованиями Закона РФ «О защите прав потребителей». Закон гласит, что исполнитель обязан оказать услугу, качество которой соответствует условиям договора. На основании ст. 27-31 Закона РФ «О защите прав потребителей», Правил предоставления коммунальных услуг прошу следующее – и перечисляете свои конкретные требования.

В предусмотренные законом сроки своими силами и за свой счет требую безвозмездно устранить указанные недостатки, а также произвести перерасчет оплаты по данному виду жилищных и коммунальных услуг. О принятых вами мерах прошу сообщить письменно в определенные законом сроки. Если моя жалоба не будет рассмотрена, а по выдвинутым мною требованиям не будут приняты меры, то вынужден буду обратиться в суд, где потребую возместить причиненные убытки и компенсацию морального вреда…

Кстати, суд может не только удовлетворить ваш иск, но и взыскать с исполнителя штраф в размере 50% цены иска, если истцом не соблюдается добровольный порядок удовлетворения требований потребителя. И об этом в конце жалобы тоже можно напомнить.